Die 3 beliebtesten Machtspiele von Mitarbeitern

Machtspiel 1: „Vollbeschäftigung“

Ist das Spiel „Vollbeschäftigung“ in Ihrem Unternehmen etabliert, lernen neue Mitarbeiter es direkt ab ihrem ersten Arbeitstag und zwar einfach, indem sie ihre Kollegen beobachten: Aufgaben werden aufgebauscht, indem Details dramatisiert werden, man klagt permanent darüber, wie viel man noch zu tun hat, man bezieht so viele Kollegen wie möglich in eigene Probleme ein, indem man sie abwechselnd um Rat fragt oder „vorsichtshalber mal mit auf CC setzt“ – vorgetäuschte Vollbeschäftigung in der höchsten Exzellenzstufe! Es gilt das Motto: „I’m always busy!“

Wer dagegen still vor sich hin seine Aufgaben wegarbeitet läuft Gefahr, nicht wahrgenommen und gar hinterfragt zu werden. Was macht der eigentlich gerade? Hat der auch genug zu tun?

Spielen Sie als Führungskraft das Spiel mit, besteht das Risiko, dass es sich verselbstständigt. Nebensächliche Aufgaben bekommen Wichtigkeit, Sie werden ständig durch Rückfragen und Massen an unwichtigen Mails unterbrochen, Ihr Schreibtisch füllt sich mit allen möglichen Themen, bei denen Sie in die Entscheidungsfindung einbezogen werden. Sie müssen Ihre Arbeit ständig unterbrechen, weil Ihre Mitarbeiter nicht mehr die Verantwortung für ihren Kram übernehmen. Aber nicht, weil diese das nicht können, sondern weil sie Angst haben, dass sie für selbstständiges Abarbeiten eher Minuspunkte sammeln.

Wie können Sie gegenwirken?

Schauen Sie am besten erstmal bei sich selbst, ob Sie durch Ihr Verhalten das Spiel bisher fördern oder gar selbst heraufbeschwören. Wenn Chefs Mitarbeiter permanent zeitlich unter Druck setzen, müssen diese sich retten, indem sie Aktivitäten erfinden, die ihnen wieder Luft verschaffen. In diesem Fall wäre das Spiel also berechtigt.

Schätzen Sie realistisch die Aufgaben und die notwendigen Arbeitszeiten dafür ein und akzeptieren Sie, wenn der Mitarbeiter dann diese Zeit auch braucht. Machen Sie es sich nicht zur Gewohnheit, Mitarbeiter immer wieder mal künstlich unter Druck zu setzen.

Erheben Sie Überbelastung oder dauerhafte Überstunden nicht zur Tugend. Durch Ihre Anerkennung kann sich der Glaubenssatz „Ich bin der Beste, wenn ich länger mache“ als Zielbild etablieren. Langfristig geht die Rechnung eh nicht auf.

Machtspiel 2: „Nüsse verstecken“

Es liegt in der Natur der Sache, dass Chefs die Arbeiten ihrer Mitarbeiter korrigieren. Und dabei gibt es zwei Typen: Die, die sich selbst gern wichtigen Arbeiten zuwenden und denen es wirklich darum geht, dass die Inhalte stimmen. Bei der Korrektur achten Sie auf das Wesentliche und können Arbeiten sogar ohne Korrekturen und nur mit Lob zurückgeben.

Und dann gibt es noch die, die sich wichtig fühlen, wenn sie andere korrigieren.  Die ihre Macht gern demonstrieren und dadurch auf jeden Fall etwas bemängeln und sei es nur ein kleiner Formfehler. Oder die Kriterien aufstellen, die dann bei der Korrektur aber plötzlich nicht mehr gelten. Willkürlich werden neue erfunden oder gar das ganze Briefing geändert. Läuft dies als festes Verhaltensmuster ab, müssen Mitarbeiter schon aus Selbstschutz auf das „Nüsse verstecken“ Machtspiel zurückgreifen. Um Zeit zu sparen und das ganze Prozedere direkt abzukürzen, basteln sie ein paar Mängel in ihre Arbeit. Damit der Chef sich gut und bestätigt fühlen kann, wenn er etwas findet. Und damit er es im Idealfall dann bei diesen Fehlern bewenden lässt und die nachfolgende Korrektur für den Mitarbeiter schnell geht.

Wie können Sie gegenwirken?

Sorgen Sie für klare Leistungs-Kriterien: Qualitäts-Standards, Projektpläne, Spielregeln, festgelegte Vorgehensweisen auf die Sie sich gemeinsam mit dem Team einigen. Diese gelten dann bei Korrekturen.

Vermeiden Sie Willkür. Da Willkür immer ganz nah an Schikane ist, provozieren Sie damit immer, dass Mitarbeiter versuchen, diese Situation zu umgehen. Sie denken sich also zeitraubende Strategien aus.

Machtspiel 3: „Ganz wie Sie wünschen“

Zu diesem Machtspielchen fühlen sich Mitarbeiter „gezwungen“, wenn sie das Gefühl haben, ihr Chef hat sie übergangen. Er hat einfach entschieden und sie als „Experten des Fachgebietes“ nicht gefragt. Variante zwei: Der Chef hat die Mitarbeiter zwar gefragt, allerdings ist er auf keins ihrer Argumente eingegangen. Am Ende der Diskussion hat er seine eigene Idee zu 100% durchgesetzt und nun muss diese von den Mitarbeitern umgesetzt werden.

Was bewirkt das emotional beim Mitarbeiter? Das Gefühl komplett ignoriert worden zu sein, führt zu innerer Ablehnung des Auftrags. Entscheidet sich der Mitarbeiter für das Machtspielchen „Ganz wie Sie wünschen“ geht es für ihn nun darum „die Pläne des Vorgesetzten so umzusetzen, dass sie scheitern.“ Der Mitarbeiter macht „Dienst nach Vorschrift“, seine Fassade „Was ist? Ich mache doch genau, was Sie gesagt haben!“ steht perfekt. Allerdings schwingt hier nonverbal in Mimik und Gestik das „und ich werde genau dadurch die Sache zum Scheitern bringen“ gleich mit. Jetzt wird es doppelt schwierig für die Führungskraft: Da der Mitarbeiter nun im Projekt nicht mehr „mitdenkt“ wird er nicht mehr korrigierend eingreifen und für die Sache handeln, wenn es notwendig wäre, um das Projekt zum Erfolg zu bringen. Und da der Mitarbeiter sich ausreichend genug an die Vorgaben hält, kann man ihm hinterher tatsächlich nicht die Verantwortung für das Scheitern geben.

Wie können Sie gegenwirken?

Hier hilft nur eins: Achtsamkeit. Nur wenn Sie wahrnehmen, dass sich einer Ihrer Mitarbeiter übergangen fühlt, können Sie gegenwirken.

Fragen Sie nach, wenn Sie das Gefühl haben, dass ein Mitarbeiter plötzlich seine Verantwortung nicht mehr erfüllt und holen Sie den Mitarbeiter mit ins Boot.

Gehen Sie auch mal einen Kompromiss ein, versuchen Sie, Ideen von Mitarbeitern zu integrieren, auch wenn das nicht Ihre Lieblingslösung ist.

Prüfen Sie, ob es eine Alternative gibt, dieses Projekt an einen externen Dienstleister zu übergeben. Manchmal hilft schon diese Andeutung und der Mitarbeiter fühlt sich an seiner Ehre gepackt und übernimmt wieder die Verantwortung für das Projekt. Das wirkt vor allem, wenn die erste Reaktion des Mitarbeiters eine Trotz-Reaktion war und Sie sich jetzt doch auf der Sachebene einigen können.

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