Führen in der Coronakrise – worauf es jetzt ankommt
Was Führungsstärke in Krisenzeiten ausmacht
Das, was wir gerade erleben, ist eine Ausnahmesituation. Viele Unternehmen sind in ihrer Existenz bedroht, Märkte brechen zusammen, Lieferketten erweisen sich als zu einseitig aufgesetzt. Egal welche Branche oder Unternehmensgröße – Corona hat uns fest im Griff. Führungsstärke ist mehr gefragt denn je. Doch was macht Führungsstärke eigentlich aus? Wie muss ich sein als Führungskraft, damit meine Mitarbeiter sich trotz allem Chaos sicher fühlen, mir vertrauen und weiterhin ihr Bestes geben? Worauf kommt es in einer Krise am meisten an?
„Führung ist ein Schlechtwetter-Job“ sagte einst Management-Guru Peter Drucker. Und das kann ganz sicher jede Führungskraft bestätigen.
Läuft alles nach Plan, ziehen alle mit, kommt das Material Just-in-time – scheint man zeitweise gar überflüssig. Aber kommt es hart auf hart und verändern sich die Rahmenbedingungen völlig, braucht es vor allem eins: Einen starken Leader. Jemand, der klare Orientierung gibt. Der sagt, was zu tun ist und worauf es jetzt ankommt.
Denn Menschen, die verunsichert und voller Ängste sind, brauchen klare Handlungsanweisungen. Und das Gefühl, dass die Führungskraft die Lage im Griff hat. In Krisenzeiten sind souveräne Führung und kluge Entscheidungen gefragt. Demokratische Entscheidungsfindung und der Wunsch nach Mitbestimmung aller sind da fehl am Platze. Es ist wesentlich zielführender einen Krisenstab zu gründen, ein agiles Team von klugen Köpfen, das gemeinsam Entscheidungen trifft – und den Rest der Belegschaft so normal wie möglich arbeiten zu lassen.
Krisenzeiten erfordern Managementstärke und das Führen durch persönliche Autorität. Es braucht einen Kapitän, der auf dem Deck steht und das Schiff steuert – auch wenn er kaum Sicht hat. Der dafür sorgt, dass jeder Mitarbeiter ein Ziel hat, auf das er zuarbeitet, dass Zuständigkeiten geklärt sind und jeder weiß, was jetzt genau sein Beitrag ist. Dazu braucht es eine straffe Führung mit klaren Aussagen. Kein „ich weiß jetzt auch noch nicht so genau, wie es kommt“, sondern ein „im Augenblick ist es ihre Verantwortung, wenn sich daran etwas ändert, gebe ich Ihnen Bescheid.“ Kein Wegducken, nach dem Motto „ach davon wusste ich ja gar nichts“. Sondern jemanden, der sich ins Feuer stellt und aktiv fragt: „Wie sieht es bei Ihnen aus, was ist schwierig?“. Der hilft, die Prioritäten jetzt richtig zu setzen und Dienstleistungen, Produkte und Angebote auf neue Kundenbedürfnisse umzustellen.
Es ist gut, so viel Routine wie möglich aufrechtzuerhalten, denn Routine gibt das Gefühl von Sicherheit. Und bei allem, was für Mitarbeiter neu ist, zur Seite zu stehen. Auch in Ritualen liegt sehr viel Kraft. Sie schweißen zusammen, sie beleben den Teamspirit immer wieder neu. Man sollte ein Auge darauf haben, ob es in der Krisenzeit ein neues Ritual braucht. Zum Beispiel dann, wenn durch die Umstellung auf Homeoffice und virtuelle Teams die gewohnten Rituale wegbrechen. Aber das Wichtigste ist jetzt vor allem eins: Vertrauen aufzubauen.
„Vertrauen entsteht, in dem Worten Taten folgen.“
Erst, wenn Mitarbeiter sehen können, dass man das, was man sagt, auch wirklich ernst meint, kann man ihr Vertrauen gewinnen. Zu oft haben Mitarbeiter erlebt, dass große Versprechungen gemacht und dann nie umgesetzt wurden. In Krisenzeiten ist das fatal. Denn jetzt achten Mitarbeiter auf jedes Wort, das man sagt und jedes Zeichen, dass man sendet. Die Aufmerksamkeit ist auf Anschlag, jedes noch so kleine Kopfnicken oder Kopfschütteln wird gescreent und gedeutet. Denn in gewissem Grad fühlen sich Mitarbeiter jetzt davon abhängig, dass die Führungskraft den richtigen neuen Weg einschlägt. Also hört man mehr hin, beobachtet, wertet aus.
Vertrauen entsteht auch dadurch, wenn der Mitarbeiter merkt, dass die Führungskraft in einer schwierigen Situation nicht wegschaut. Sondern sich genau dieser annimmt. Die Sachlage klärt, den Menschen zuhört und zumindest eine temporäre Lösung herbeiführt. Und dabei alle, die es betrifft, mit ins Boot holt.
„Die Corona-Krise ist ein großer Stresstest für Vertrauen – in Führungskräfte, Unternehmer, Politik und Gesellschaft.“
Diese Zeitspanne ist aber gleichzeitig auch eine Chance, sich als Führungskraft zu positionieren. Zum Beispiel indem man präsent ist und nah dran an seinen Leuten. Indem man seine Leute unterstützt und sie stärkt. Und in dem man so transparent wie möglich mit Informationen umgeht. Alle Maßnahmen, die getroffen werden, sollten offen kommuniziert werden. Wenn Mitarbeitern wichtige Informationen vorenthalten werden, verlieren sie ihre Motivation mitzudenken und eigene Lösungsideen zu produzieren. Es demotiviert sie, es erzeugt das Gefühl, dass man sie für nicht kompetent genug oder vertrauenswürdig hält. Dabei sind sie ganz nah an den Kunden und bekommen jeden Tag viele wichtige Informationen. Wie sich die Lage beim Kunden entwickelt, welche Produkte und Dienstleistungen er verändern wird, was er Neues plant. Eine gut gepflegte Beziehung zum Mitarbeiter ist das A und O für die Führungskraft. Nur dann kann auf Sachebene auch hart diskutiert werden, ohne dass es bleibende Schäden nach sich zieht. Mitarbeiter sollten innerhalb ihres Verantwortungsbereiches also in Szenarienbildung - was ist der Best Case, was könnte der Worst Case sein - eingebunden werden. Nur so nimmt man sie emotional mit, nur so bringt man sie in eigenverantwortliches Handeln. Nur wenn ein Mitarbeiter in den Perspektivenprozess einbezogen wird, kann er eine der Alternativen dann mit voller Überzeugung umsetzen. Die Positionierung als souveräne Führungskraft steht und fällt allerdings mit dem eigenen Selbstmanagement.
„Die Selbstführung der Führungskraft ist in Krisenzeiten ein Schlüsselfaktor.“
Die entscheidende Frage ist nämlich, ob die Führungskraft es schafft, ihre eigenen Befindlichkeiten, Gefühle, Sorgen oder Ängste in den Griff zu bekommen. Emotionen übertragen sich von Mensch zu Mensch. Und zwar unbewusst und ohne aktives Zutun. Bin ich selbst unsicher, nervös oder in Angst, kann nur das beim Mitarbeiter ankommen. Emotionen übertragen sich, insbesondere vom Leader. Es ist also elementar, die eigenen Emotionen wahrzunehmen, bevor sich die ganze Reaktionskette aktiviert. Und diese dann nicht wegzudrücken, denn dann entladen sie sich nur an anderer Stelle. Sondern sie professionell zu bearbeiten, indem man sie annimmt und als Signal würdigt. Indem man sie bewusst und in geschütztem Raum abbaut. Das kann beim Joggen sein, durch einen langen Spaziergang oder ein Gespräch mit einem erfahrenen Kollegen. Spätestens in Krisenzeiten ist es auch elementar zu wissen, was die eigenen Kraft- und Energiequellen sind. Was lädt mich gut und schnell auf? Was lässt mich blühen, wo kommt sofort die Freude? Und dafür sollten dann genügend kleine Zeitslots im Wochenplan reserviert sein. Denn nur wer selbst im grünen Bereich ist, kann anderen helfen.
Jetzt Hören:
Podcast-Folge von Thomas mit pragmatischen Führungstipps:
Führung CoronakriseMitarbeiterführung Corona
von Thomas Pütter