Führung nach Corona

Nach Wochen und Monaten im Krisenmodus kehrt ein Großteil der Mitarbeiter aus dem Homeoffice zurück. Hatten Führungskräfte bisher hauptsächlich versucht, trotz Isolation den Zusammenhalt des Teams aufrecht zu erhalten, stehen sie nun vor einer neuen Herausforderung, denn dem Pandemiechaos folgt eine fragile Normalität. Noch ist nicht sicher, ob und wie schnell sich die Weltwirtschaft erholt. Laut Ranstad-Arbeitsbarometer fürchtet gar jeder zweite Arbeitnehmer, seinen Job zu verlieren. Zusätzlich ist inzwischen fast jeder Mitarbeiter von Veränderungen im privaten Umfeld, ausgelöst durch Corona, konfrontiert. Das sorgt für Verunsicherung und eine verringerte psychische Belastbarkeit. Auf die ohnehin schon hohen Anforderungen an Führungskräfte wird also noch eine Schippe draufgelegt: Denn sie sind es, die den Spagat zwischen ‚ausreichend Stabilität vermitteln‘ und gleichzeitig ‚notwendige Veränderungen vorantreiben‘, meistern müssen. Sie sind es, die die Chance jetzt ergreifen müssen, Corona für einen Modernisierungsschub zu nutzen und so einem Einbruch der Motivation bei Mitarbeitern entgegen zu wirken.

Es ist Aufgabe der Führungskraft, die Motivation bei Mitarbeitern anzukurbeln

Doch was kann man tun? Wo ist der größte Hebel, um wieder neue Begeisterung und mehr Engagement bei den Mitarbeitern auszulösen? Die Allianz befragte ihre Mitarbeiter und siehe da, viele gaben an, im Homeoffice produktiver zu sein. Der Vorstand zog daraus überraschend rasch die Konsequenzen und ist bereits dabei, die Arbeitsstrukturen innerhalb des Konzerns umzubauen. Allianz-Vorstand Christof Mascher sagte dem Handelsblatt, dass auch nach Corona bis zu „40 Prozent der Mitarbeiter von zu Hause arbeiten“. Auch Siemens meldete, dass Mitarbeiter ab sofort bis zu drei Tage die Woche mobil arbeiten können. Zugegeben, die traditionelle Präsenzkultur abzuschaffen, ist eine radikale Veränderung. Und sicher hatte auch sie Vorteile, die nicht so schnell aufzuwiegen sind. Das informelle Treffen in der Kaffeeküche zum Beispiel, dass schon so manche kreative Idee produziert hat. Das Teamgefühl, weil man im Vorbeigehen einen Kollegen schnell um Rat fragen konnte, ohne eine große Sache daraus zu machen. Doch hat es nicht gerade jetzt Priorität, die Arbeitsstrukturen so zu reformieren, dass Mitarbeiter ihre beste Leistung abrufen können? Und ist es nicht gerade jetzt das Wichtigste, die positiven Erfahrungen, die während der Corona-Krise gemacht wurden, aufzugreifen und in neuen Formen der Zusammenarbeit festzuschreiben?

Wer klug ist, nutzt Corona als Beschleuniger für den Kulturwandel des Unternehmens

Viele Mitarbeiter haben die Kultur des Vertrauens, die während der Homeoffice-Zeit herrschte, als sehr motivierend erlebt. Was für ein befreiendes Gefühl, viel mehr seinem Biorhythmus entsprechend arbeiten zu können und nicht mehr jede Änderung im Tagesablauf rechtfertigen zu müssen. Es kam vielleicht überraschend, aber Fakt ist: Führung funktionierte plötzlich über Vertrauen anstatt Kontrolle. Bei gleichen oder sogar besseren Ergebnissen. Ganz klar, dass Mitarbeiter sich diesen kooperativen Führungsstil auch weiterhin wünschen, denn er wirkt motivierend. Es gilt also, die neue Vertrauenskultur und den menschlicheren Umgang mit Mitarbeitern aufrecht zu erhalten und nicht wieder in altes Hierarchiegehabe und gewohnte Kontrollmechanismen zurückzufallen. Führungskräfte sollten auch weiterhin offen mit ihren Mitarbeitern kommunizieren, zuhören können, für Werte einstehen und Wort halten. Wer es jetzt schafft, seine Führungskräfte zu moderner, menschlicher Führung zu befähigen und gleichzeitig seine Arbeitsstrukturen zu reformieren, kann aus der Krise moderner, schlanker und effizienter hervorgehen – mit motivierten Mitarbeitern, die sich viel mehr mit ihrer Arbeit und der Arbeitgebermarke identifizieren.

Die moderne Führungskraft sorgt für Transparenz

Dabei ist Transparenz das Gebot der Stunde. Ehrlich gesagt war Transparenz in der früheren, vorwiegend linear ablaufenden, Arbeitswelt wesentlich einfacher. Die Ziele waren klar und die Entwicklungen im Groben vorhersehbar – und damit war auch die Kommunikation ans Team planbar. Für die Ankündigung der großen Ziele reichte die jährliche Weihnachtsfeier, der Rest konnte in Quartalsmeetings gepackt werden. Heutzutage werden Ziele, Pläne, Budgets und Zuständigkeiten fließend geändert. Recht oft muss ein Weg ausprobiert werden, ohne dass man weiß, ob es der richtige ist. Was macht man also, wenn man das Team zwar gern auf den aktuellsten Stand bringen, aber andererseits vermeiden möchte, dass sich Mitarbeiter unnötig Sorgen machen? Wenn zum Beispiel Umsätze stagnieren oder das Einstellen einer Produktlinie sinnvoll sein könnte? Und was macht man, wenn es viele noch halbgare Informationen gibt, wo man selbst nicht weiß, wie sich die Dinge entwickeln? Fakt ist, Kommunikation funktioniert nicht immer reibungslos. Aber: Missverständnisse entstehen nicht durch zu viel Kommunikation, sondern dann, wenn diese nicht ausreichend stattfindet und Dinge unausgesprochen bleiben. Mitarbeiter wissen Transparenz sehr zu schätzen und entgegen der Befürchtung eine zu offene Kommunikation oder Negativ-News könnten zu Unzufriedenheit und unproduktivem Verhalten führen, ist unserer Erfahrung nach eher das Gegenteil der Fall. Erst wenn Mitarbeiter wissen, dass es jetzt gilt, können sie sich voll reinhängen. Und nur, wenn Mitarbeiter wissen, dass eine Veränderung anstehen wird, können sie sich emotional darauf einstellen. Und das ist die Voraussetzung dafür, dass sie den Prozess später mitgehen. Entscheidend ist die grundsätzliche Haltung zum Thema Transparenz. Bin ich als Führungskraft der Überzeugung, dass es wichtig ist, Erfahrungen zu teilen? Hier braucht es ein klares, inneres Ja. Denn nur wer beteiligt wird, kann nach der besten Lösung suchen. Nur wer beteiligt wird, hat die Chance, seinen Teil beisteuern zu können. Allein diese positive innere Absicht der Führungskraft ist für alle spürbar. Und das ist schon die halbe Miete. So ist die Basis für Offenheit und echten Austausch geschaffen.