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Offene Kommunikation im Team

2. Februar 2021 / Arbeitswelt 4.0

Das Schweigen der Mitarbeiter

Wie du als Führungskraft Mitarbeiter aus der Reserve lockst

Weshalb ist es eigentlich so schwierig, eine offene Kommunikation im Team hinzubekommen? Warum passiert es so häufig, dass Mitarbeiter nicht offen ansprechen, was sie denken? Oder dass sie ihre Ideen nicht einbringen? Es ist weit verbreitet, dass Phänomen des Schweigens: Obwohl Mitarbeitern auffällt, dass etwas nicht rund läuft, obwohl sie den Unmut eines Kunden eindeutig mitbekommen, bringen sie diese Informationen nicht im nächsten Gespräch oder Meeting ein. Sie regen sich vielleicht in ihrer Mittagspause darüber auf, sie unterbreiten ihre Vorschläge vielleicht abends zu Hause am Küchentisch, aber in dem Moment, wo wir ihren Input bräuchten – kommt nichts.

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Mitarbeiter halten Ideen und Meinungen zurück und wir sind weit entfernt von einer offenen Kommunikation im Team

Amy Edmondson, Professorin für Leadership und Management an der Harvard Business School, hat sich das Phänomen genauer angeschaut. Sie fand heraus, dass das Schweigen der Mitarbeiter nicht daran liegt, dass Führungskräfte nicht hören wollen, was diese zu sagen haben. Selbstverständlich ist Führungskräften in den meisten Fällen glasklar, dass sie auf die Beobachtungen und Ideen ihrer Teammitglieder angewiesen sind. Nein, es liegt tatsächlich in unserer Natur: Das Bedürfnis, dass andere gut über uns denken, vor allem diejenigen, die in der Hierarchie über uns stehen, ist tief in unserer DNA verankert. Die Angst, dass Kollegen und Führungskraft eine Idee ablehnen oder eine Frage unpassend finden, überwiegt. Und so wählen Mitarbeiter lieber das Schweigen, anstatt das Risiko einzugehen, mit ihrer Meinung anzuecken und die Beziehung zur Führungskraft oder ihre Stellung im Team zu gefährden.

Es ist Aufgabe der Führungskraft, für den Safe-Modus im Team zu sorgen, um eine offene Kommunikation im Team möglich zu machen

Es bleibt Führungskräften nur eine Chance, aus diesem Dilemma auszusteigen: Sie müssen für psychologische Sicherheit in ihren Teams sorgen. Das hört sich erstmal therapeutisch an, ist aber eigentlich ganz einfach: Der wichtigste Faktor für kollektive Höchstleistung ist Vertrauen. Nicht Vertrauen in simpel gedacht „der andere tut mir nichts“. Sondern das Vertrauen, Dinge tun oder sagen zu können, ohne Gefahr zu laufen, ausgelacht oder bloßgestellt zu werden. Ohne Angst zu haben, dass es negativ auf einen zurückfällt, eine andere Meinung zu haben, als der Rest des Teams. Nur so entsteht die Bereitschaft, heikle Themen anzusprechen oder sich kritisch zu äußern.

Das persönliche Sicherheitsgefühl der Mitarbeiter entscheidet darüber, ob offen kommuniziert wird

Vertrauen ist der Schlüsselfaktor Nummer eins, wenn ich als Führungskraft ein Team zu Höchstleistungen motivieren will. Doch wodurch entsteht es? Zuallererst braucht es dafür das Einfühlungsvermögen der Führungskraft. Nur, wenn ein Mitarbeiter spüren kann, dass die Führungskraft das eigene Denken und Handeln nachvollziehen kann, wird sich offenbaren. Menschen ohne Empathie haben oft die Wirkung vom Elefant im Porzellanladen – kaum hat man gewagt, einen wunden Punkt anzusprechen, wird man genau dafür runtergemacht. Also wird man sich in Zukunft mit Feedback lieber zurückhalten. Die Führungskraft hat ihren Anteil daran, wenn Mitarbeiter sich verschließen, denn das zwischenmenschliche Klima ist der Haupttreiber dafür, wie offen Mitarbeiter über ihre Gedanken und Meinungen sprechen. Noch viel entscheidender ist es aber für einen konstruktiven Umgang mit Fehlern. Meist liegt hier das größte Potenzial für Verbesserungen. Allerdings kann der Schatz nicht gehoben werden, wenn Mitarbeiter Angst davor haben, Fehler offen zuzugeben. Denn bislang gilt noch der Irrglaube, dass Höchstleistungsteams keine Fehler machen oder dass guten Leuten nur selten Fehler unterlaufen.

Studien ergaben: Bessere Teams machen nicht weniger, sondern mehr Fehler – es gab nur gleichzeitig eine offene Kommunikation im Team

Als Amy Edmondson Abläufe in Teams untersuchte, stellte sich allerdings heraus, dass bessere Teams nicht weniger, sondern mehr Fehler machten – sie gingen nur anders damit um: Sie sprachen offen darüber, suchten gemeinsam nach Lösungen und wollten aus ihren Fehlern lernen. Das ganze Gegenteil also zu der weitverbreiteten Kultur von Kritik und harten Konsequenzen bei Fehlern der Mitarbeiter. Dabei ist unumstritten, dass Angst die Sache nur verschlimmert: Die Mitarbeiter verbringen dann nämlich einen Großteil ihrer Arbeitszeit unter innerem Hochstress, weil sie Fehler um jeden Preis vermeiden wollen. Oder, noch schlimmer, sie vergeuden ihre Kreativität und Energie damit, sich auszudenken, wie sie entstandene Fehler vertuschen können. Und damit ist am Ende erst recht niemandem geholfen.

Eine offene Kommunikation im Team und der freie Umgang mit Fehlern sind die Erfolgsfaktoren der Zukunft

Es liegt in der Hand der Führungskraft, für eine offene Gesprächskultur in ihrem Team zu sorgen. Sprich, darauf zu achten, dass in richtigem Ton miteinander umgegangen wird, dass Respekt auf der Tagesordnung steht und dass in Meetings alle Teammitglieder zu Wort kommen. Dafür sollte die Führungskraft sich antrainieren, häufig offene Fragen zu stellen: Wer hat damit schon Erfahrungen gemacht? Was ist deine Meinung dazu? Welchen Vorschlag hast du für die Lösung? Was übersehen wir hier? Damit dreht sich das Kalkül um: Es wäre peinlicher, jetzt nichts zu sagen, als eine Meinung zu äußern. Gute Fragen zu stellen, ist eins der wichtigsten Instrumente der Führungskraft. Sie lenkt die Aufmerksamkeit des Mitarbeiters davon weg, sich hauptsächlich Gedanken darüber zu machen, was andere denken könnten und richtet sie wieder darauf, wo sie hingehört – auf die Sache: Den Kunden zufriedenzustellen und die Mission des Unternehmens umzusetzen.

Quellennachweis:

https://talk-about-learning.de/psychologische-sicherheit-voraussetzung-fuer-effektive-teams

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0 Kommentare / von Thomas Pütter
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